眾所周知，目前我們所處的以互聯網為代表的新經濟時代，有兩個重要的特征一是客戶價值至上，二是人力資本主權。圍繞這兩個基本特征，我們需要重新架構我們的商業模式和創新人力資源管理思維、模式、工具和方法。
人力資源管理可以分開來看，一個是管，強調權力驅動，強調秩序和規范，這是傳統工業化的科層型組織的基本要求。我們傳統的人力資源管理也著重于此，比如設計嚴密的職位化管理系統，比如嚴格規范的績效考核，其目的都是在控制。二是理，理是什么？理是以人為本，尊重人性，承認個體本身的獨立價值，激活人的價值創造本能。所以張瑞敏有句名言“人不是工具而是目的”。“理”是新經濟時代人力資源管理的重點，也影響著人力資源管理的選育用留的各項具體職能。
互聯網時代，選人比培養人更加重要。如何招聘到那些最聰明、最能干、最有能力、最有興趣的人，這對選人的理念、選人的技術、選人的標準、選人的渠道等，都提出了新的課題。比如，原來我們用的詞是招聘，其本質是資本雇傭人才的概念；現在更多的是相互雇傭的關系，資本可以雇傭人才，人才也可以雇傭資本。所以，這是一種合伙人的關系。招聘這個詞也應該與時俱進，變成“入伙”。同時，組織的無邊界化必然導致人才的無邊界化，甚至客戶、粉絲也構成了企業人才的外延，在人力資本共享的時代，不求所有，但求所用，如何構建廣泛的人才供應的有機生態系統，實行開放合作共享，這都是我們在“選”這個職能上面臨的挑戰。
傳統的科層化組織模式中，人員的任命是自上而下指派的。互聯網時代，很多企業在去中心化，員工在創客化，小人物也可以做出大貢獻，員工可以自我管理、自我驅動，甚至自我投資、自我經營，出現了自組織的模式，員工可以自主選擇組建經營體團隊。在實踐中，無論是海爾的小微生態圈、創業人員無邊界的動態合伙人機制，還是芬尼克茲的內部pk、創業總經理等，都挑戰了原有的人員任命方式。再比如北大縱橫的委員會決策機制，公司所有的決策由七個委員會做出，每個委員會的委員只有一個，由全員投票海選選出，他們代表民意，因此決策也能得到多數人的支持，減少了對老板的天然不信任感。
互聯網給培訓方式帶來了翻天覆地的改變，要用互聯網思維重新思考我們的培訓理念、培訓內容和培訓手段。如京東在培訓內容設計上體現的互聯網思維，提出的培訓內容要抓住疼痛點，引發尖叫點和點燃引爆點；騰訊提出的互聯網環境下的培訓要體現輕量、有趣、社交、個性四個特征；北大縱橫結合大數據和知識云，構建企業知識管理系統以及通過建立多維度的社交化學習平臺，組織私董會和一對一教練。這些實踐都是在用互聯網思維構建員工的培訓培養體系，打造人才供應鏈，促進商業戰略的達成。
留的方式沒有發生變化，依舊概括為事業留人、待遇留人和文化留人。但是在新經濟下有了新的內涵：
（一）互聯時代，貨幣資本和人力資本不是雇傭關系，而是合作關系，那么人力資本的剩余價值分配權和決策權就需要系統的考量和設計，防止兩者的互相侵犯，理順兩者的互依互惠。
（二）建立基于貢獻的全面激勵系統，既要有基于回報的薪酬激勵（像華為提出的以奮斗者為本），也要建立全面的認可激勵，員工只要做有利于公司發展、有利于客戶滿意、有利于成長的事情，都要有相應的界面對這些事情進行匯總、展示，并給與肯定和獎勵。方式可以多種多樣（比如福利游戲化、微信的微評價），以達到提升員工滿意度和敬業度的目的。
（三）以價值觀驅動、責任驅動為主，激發員工的事業心和活力。阿里巴巴所做的價值觀評價、華為所做的勞動態度考核，其實都在反映一個趨勢，績效管理不再是一般意義上的結果績效，還要有過程績效、行為績效、能力績效。績效管理已經從事的評價轉向對人的評價。績效管理方式、工具都需要與時俱進的創新。
時代在變，企業的生存發展邏輯在變，人與組織的關系也在重新改寫。作為人力資源的從業者，我們只有正視變化并創新我們的管理思維，除此之外，別無選擇，因為我們不希望拉姆查蘭取消人力資源部的預言成真。
